公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至破产，我们怎么办？我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中沉没的，而且我相信，这一天一定会到来。面对这样的未来，我们怎样来处理，我们是不是思考过。我们好多员工盲目自豪，盲目乐观，如果想过的人太少，也许这一天就快来临了。居安思危，不是危言耸听。
十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，有的只是危机感。企业才存活了十年，我们大家要一起来想怎样才能活下去，也许才能生存得久一些。失败这一天一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。
我到德国考察时，看到第二次世界大战后德国恢复得这么快，当时很感动。当时他们的工人团结起来，提出要降工资，不增工资，从而加快经济建设，所以战后德国经济增长很快。如果华为公司真的危机到来了，是不是员工工资减一半，大家靠一点儿白菜、南瓜过日子，就能行？或者我们裁掉一半人是否就能救公司。如果是这样就行的话，危险就不算危险了。因为，危险一过去，我们可以逐步将工资补回来；或者销售增长，将被迫裁掉的人请回来，这算不了什么危机。如果两者同时都进行，都不能挽救公司，想过没有。
目前情况下，我认为我们公司从上到下，还没有真正认识到危机，那么当危机来临的时刻，我们可能是措手不及的。我们是不是已经麻木，是不是头脑里已经没有危机这根弦了，是不是已经没有自我批判能力或者已经很少了。那么，如果四面出现危机时，那我们可能是真没有办法了。那我们只能说“你们别罢工了，我们本来就准备不上班了，快关了机器，还能省点儿电”。如果我们现在不能研究出现危机时的应对方法和措施，我们就不可能持续生存下去。
——摘自《华为的冬天》
任正非告诉大家，在松下电器，不论是在办公室，还是会议室，或是在通道的墙上，随处都能看到一幅张贴画，画上是一条即将撞上冰山的巨轮，下面写着：“能挽救这条船的，唯有你。”其危机意识可见一斑。任正非也始终在思考，在华为公司，我们的冬天意识是否那么强烈？是否传递到基层？是否人人行动起来了？
一直以来，危机意识已深入到了任正非的骨髓，成为其做事的首要原则。即使在华为高歌猛进、销售额直线上升的时候，任正非考虑更多的还是危机、危机……
上述讲话的背景是华为的销售额已经飙升到220亿元（合同销售额超过26.5亿美元，其中海外销售额超过1亿美元），员工人数达到16000人，在中国电子百强企业中位居第10，且利润高居榜首。
然而，任正非看到的是华为一派繁荣背后的危机。在华为形势一片大好的时候，任正非清醒地看到，华为的管理成本居高不下，管理效益下滑，很多产品还存在瑕疵，售后服务尚有很多地方不尽如人意；华为已经开始沾染大企业病，一些干部的官僚习气正在加重，创业时期的艰苦奋斗精神正在被淡忘……
无论是华为内部自省还是与国外大企业相比，华为都还有很多功课要做。任正非反复强调华为的危机，他希望华为人永远都不要大意，永远保持旺盛的战斗力。
美国百事可乐公司是国际著名的大企业，在公司事业如日中天的时候，总经理韦瑟鲁普却开始担心汽水市场会走下坡路，同业之间的竞争也会变得更加激烈。如何来激发员工的工作积极性，使百事公司的员工们相信，如果他们不拆散这部金钱机器，并重新把它建立起来，百事公司就有可能走向衰亡呢？韦瑟鲁普制造了一场危机。
韦瑟鲁普和销售部经理重新设计了工作方法，重新规定了工作任务，要求年收入增长率必须达到15%，否则企业就会失败，百事可乐公司也将不复存在。这一要求可能有些危言耸听，但也在一定程度上反映了市场竞争的激烈程度及由此可能产生的后果。最终，韦瑟鲁普完成了其在公司这最艰巨的一次行动，即被他称为“末日管理”的战略。
百事可乐公司的“末日管理”法，充分调动了员工工作的积极性，使公司的现有设备等得到了最大限度的利用，减少了资金的占用，使得资产的循环周转顺畅起来；一些日常管理的节奏也快速起来，公司的经济效益不断获得提高，事业也蒸蒸日上了。
末日管理就是企业从决策层到生产第一线都在强烈的危机感下运行。简而言之，就是让人有末日来临之感。这着眼于未来的忧患意识，在当今市场条件下尤为可贵。我们从众多的企业盛极而衰的现象中可以看出，企业最好的时候，可能就是走下坡路的开始；产品最畅销的时候，往往也是滞销的开端。许多企业在顺境中，神气十足，盲目乐观，被眼前的胜利冲昏了头脑。所以不去开发新产品，不去开拓市场，依赖自己的那点儿优势坐吃山空。久而久之，优势没了，市场也随之消失，企业的末日真的来临，惨遭失败，跌进低谷。
明天总会到来，又总会与今天不同，如果不着眼于未来，最强有力的公司也会遇到麻烦。管理者有责任以长远的眼光关注企业的发展，把危机扼杀在摇篮里。