我肯定地说，我同你们在座的人一样，一旦华为破产，我们都一无所有。所有的增值都必须在持续生存中才能产生，要持续发展，没有新陈代谢是不可能的。包括我被代谢掉，都是永恒不变的自然规律，是不可抗拒的，我会以平常心对待。
“沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春。”网络股的暴跌，必将对两三年后的建设预期产生影响，那时制造业就惯性进入了收缩。眼前的繁荣是前几年网络大涨的惯性结果。“物极必反”，这一场网络、设备供应的冬天，也会像它热得人们不理解一样，将冷得出奇。没有预见，没有预防，就会冻死。那时，谁有棉衣，谁就活下来。
冬天也是可爱的，并不是可恨的。我们如果不经过一个冬天，我们的队伍一直飘飘然是非常危险的，华为千万不能骄傲，所以冬天并不可怕。我们是能够度过冬天的，可能利润会下降一点，但不会亏损。与同行业的公司相比，我们的赢利能力是很强的。我们还要整顿好，迎接未来的发展。
——摘自《华为如何度过冬天》
2001年，面对it业的严冬，在危机战略思想的指导下，任正非开始大调整，以运动战来度过寒冬：在欧洲电信商的家门口，华为拿下了法国、德国、东欧的大批电信合同；在中亚，华为血战朗讯，扫荡了一个又一个中亚国家的市场；现在，华为的销售大军已深入南美丛林和非洲大漠，一个接一个地攻占市场。英国《金融时报》惊呼，中国的华为正在改写全球电信业的生存规则。2002年，华为成功演绎了全球围剿思科，大战思科的经典之作。
这是华为国际化路途中不能不提的一场战役。任正非指挥的这场“围剿战”持续一年，在思科状告华为侵犯其知识产权时，任正非一边在美国调用当地最好的律师对阵，一边结盟思科在美国的死对头3com公司，就在官司最关键的时刻，华为宣布的这一结盟消息使思科腹背受敌。华为和思科的官司虽然最后和解，但任正非在这场跨国官司中的策略是任何公司都无法匹敌的。
早在2008年初的一次内部会议上，任正非就表示，华为会是即将到来的经济危机中最大的受惠者。为什么任正非敢如此论断？这是因为华为的业务布局更合理，拓展国际市场的优势更突出。而支持华为做出更合理布局、在国际市场上取得更大优势的，是华为的管理体系，其表现就是华为“双核”的另一重心——核心竞争力。
冬天对于优秀的企业来说永远是一个机会。2009年8月，思科首席执行官约翰·钱伯斯在接受《纽约时报》采访时说道：“我从管理大师杰克·韦尔奇身上学到了另外一个经验。那是在1998年，那时我们应该是全球最有价值的公司之一，当我向杰克·韦尔奇询问‘需要付出什么才能成为一个伟大的公司’时，他说，需要遇到很大的困难，然后克服。我迟疑片刻，然后说：‘嗯，当然，我们在1993年和l997年的时候确实经历过困难，那时候赶上了亚洲金融危机。’他说：‘不，约翰，我指的是致命的打击。’那时候我对他说的还不能透彻地领悟。到了2001年，我们真的遭遇了致命的打击。我们从一个最有价值的公司沦落到很多人对我们的领导力产生怀疑。接着挫折过后，到2003年，韦尔奇给我打电话说：‘约翰，你们现在可以成为一家伟大的公司了。’他是对的，正是那些致命的打击让我们不断壮大，你绝对不想浪费危机带来的发展良机。”“我们每次都能变得更加强大，拥有更多的市场份额，进军更多的相邻市场。”钱伯斯表示，“l993年、2001年、2003年，这几个年份是思科在成长历史中经历过的一些挑战时期，但每一次我们都抓住了机会。在危机之后，我们的市场份额增加了、实力增长了、市值也提高了。”
能否安全地度过冬天、迎来春天，取决于企业能否在冬天中抓住机遇。很多人说中国的实体经济有很久的冬天，预计可能有6～12个月的过程。但是对互联网来讲，互联网跟水、电、煤、气是同样站在一起的，所以，当实体经济需要12个月的时候，互联网可能就是6个月的过程，6个月一眨眼就过去了，但会带给大家更多的思考。企业可以利用6个月的时间来重新审视一下自己的商业模式，未来会有很多机会在里面。